Fallbeispiel

Begleiten Sie uns bei einem Praxisbeispiel und erleben Sie, wie wir einem Unternehmer beim erfolgreichen Generationswechsel geholfen haben.

Ausgangspunkt unserer Beratung waren operative Probleme bei der Umsetzung des Generationswechsels. Dieser war eingeleitet, doch bislang nur formell vollzogen. Der Vater hatte sich als Inhaber zwar aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen, war aber trotzdem noch täglich vor Ort.

Sohn und Tochter waren als Prokuristen im Handelsregister eingetragen. Faktisch war der Sohn für die Produktentwicklung und die Tochter für den Vertrieb zuständig. Der Vater behielt sich ein Mitspracherecht bei sämtlichen Entscheidungen – auch in Detailfragen des Tagesgeschäfts – vor.

Das Unternehmen war in der Rechtsform des eingetragenen Kaufmanns organisiert, verbunden mit der vollen Haftung des gesamten Vermögens der Unternehmerfamilie.

Finanziell waren somit drei Familien – die Familie der Eltern und die der Kinder – von der Existenz des Unternehmens abhängig. Diese Abhängigkeit wurde noch dadurch verstärkt, dass Sohn und Tochter sich sowohl mit Investitionen als auch mit Bürgschaften eingebracht hatten.

Das Unternehmen unseres Klienten handelte mit technisch geprägten Investitionsgütern an Wiederverkäufer. Dieses Kerngeschäft wurde ergänzt durch die Herstellung von selbstentwickelten Produkten durch diverse Zulieferer. Das Geschäftssystem war durch eine hohe Komplexität – breites Produktportfolio und heterogene Vertriebskanäle – geprägt. Mit rund 800 Artikeln wurde ein Umsatz von rund 12 Mio. EURO erwirtschaftet.

Doch die Wettbewerber setzten die Markttrends. Das Sortiment unseres Klienten wurde im Markt bereits seit einiger Zeit als austauschbar und zu wenig fokussiert wahrgenommen. Technische Innovationen gingen weitgehend am Unternehmen vorbei.

Gleichwohl die wirtschaftliche Situation durch eine stabile Umsatzrendite von 5 % geprägt war, wurde die Liquiditätssituation aufgrund saisonaler Umsatzschwankungen regelmäßig kritisch. Hinzu kamen deren Intransparenz und das Ausscheiden des Seniors als wegfallender Stabilitätsfaktor. Die Hausbank verlor das Vertrauen in das Unternehmen und initiierte unsere Beauftragung die Situation des Unternehmens zu bewerten und für eine konsequente Umsetzung des Generationswechsels zu sorgen.

Im ersten Schritt ermittelten wir die Schwachstellen des Unternehmens, die zu den zeitweiligen Liquiditätsproblemen führten.

Der Vertrieb musste zu viele rein saisonbezogene Artikel verkaufen. Saisonübergreifende Artikel waren dagegen Mangelware. Dies beruhte insbesondere auf der fehlenden Zusammenarbeit zwischen Produktentwicklung, Einkauf und Vertrieb. Das Sortiment wurde entwickelt und anschließend dem Vertrieb vorgelegt mit der Anweisung, diese Produkte zu verkaufen. Eine aktive Marktbearbeitung fand nicht statt. Die Aktivitäten waren auf die Versendung von Katalogen und die Teilnahme an Messen beschränkt.

Es fehlte die gezielte Weiterentwicklung von Produktspezifikationen und die Entwicklung neuer Produkte. Produktmanagement oder eine strukturierte Marktforschung gab es nicht. Ursache hierfür war letztendlich die fehlende Aufgabenverteilung zwischen den Familienmitgliedern. Die formelle Aufgabenteilung zwischen Bruder und Schwester wurde nicht eingehalten. Der Vater redete immer weiter mit. Entscheidungsregeln existierten nicht.

Basis unserer Lösung war deshalb zunächst eine klare Organisationsstruktur: Der Senior zog sich infolgedessen aus dem Tagesgeschäft zurück auf Basis klarer Verträge mit Tochter und Sohn, die die jeweiligen Entscheidungskompetenzen regelten. Einvernehmlich wurde für sämtliche Sortimentsentscheidungen ein Letztentscheidungsrecht des Vertriebs eingeführt mit einem „Beschwerderecht“ beim Senior ab einem bestimmten Einkaufsvolumen.

Auf dieser organisatorischen Basis wurden die operativen Prozesse neu gestaltet. Der Prozess der Produktentwicklung wurde umgekehrt. Die Entwicklung des Sortiments erfolgt von nun auf Basis der Einbindung des Vertriebsaußendienstes sowie einer strukturierten Marktforschung.

Ein Innovationsmanagement wurde eingeführt, das neue Produktideen durch interdisziplinäre Teams entwickelt: Einkauf, Vertrieb und Technik arbeiten zusammen, um Sortiment und Service weiterzuentwickeln.

Der Vertrieb wird inzwischen aktiv gesteuert und die Leistung der einzelnen Vertriebsmitarbeiter durch ein transparentes Kennzahlensystem messbar gestaltet. Ein System der aktiven Kundenbetreuung sowie der Weiterentwicklung wichtiger Kunden – unter gezielter Einbindung neuer Marketingmaßnahmen – wurde implementiert. Mit der Hausbank wurde ein strukturiertes Liquiditätsmanagement vereinbart, das zukünftige Inanspruchnahmen frühzeitig prognostizierbar macht.

Die Gesellschaftsform wurde in eine GmbH überführt. Die Übertragung der Gesellschaftsanteile auf Sohn und Tochter wurden im Wege der Schenkung vollzogen. Basis hierfür war die aufgrund einer Vermögensbilanz erstellte Wertberechnung. Im Rahmen einer detaillierten Zukunftsplanung erstellten wir eine Personalplanung, mit deren Einhaltung wir die weitgehende Befreiung von der Erbschafts- und Schenkungssteuer erreichen konnten.

Sämtliche genannten Punkte wurden gemeinsam mit einer Ergebnis- und Liquiditätsplanung für die nächsten drei Jahre als Zielvereinbarung zwischen den Gesellschaftern und der Geschäftsführung ausgestaltet.

Die Umsatzrendite vor Steuern (EBT) stieg von 5 % auf 8 % nach der Entwicklung unseres Konzeptes. Der Umsatz stieg um 12 % im ersten und um weitere 5 % im zweiten Jahr. Die Lagerbestände konnten wir innerhalb von zwölf Monaten um 42 % reduzieren.

Mit der Hausbank wurde eine schrittweise Entlassung der einzelnen Familienmitglieder aus der umfassenden Haftung für das Unternehmen erreicht. Insbesondere der Senior wurde aus der Haftung mit seiner Privatimmobilie entlassen.